Review Knowledge Management konsep, aritektur dan implementasi

Knowledge lahir dari intervensi manusia terhadap informasi melalui interprestasi dan judgement yang berasal dari intelektualitas, mentalistas, pengalaman dan nilai yang dimiliki oleh manusia serta dalam situasi yang bagaimana manusia itu berada. Implementasi KM harus lebih memperhatikan aspek manusia dan kulturnya daripada aspek lain.

Russell Ackoff menyatakan bahwa isi atau kandungan dari intelektualitas dan mentalitas manusia dapat diklasifikasikan dalam :

1.      Data (berupa symbol, kumpulan daru transaksi-transaksi dimaan setiap rekaman transaksi akan memebrikan penjelasan mengenai produk apa yang dibeli, kapan, dan berapa jumlahnya.)

2.      Informasi (data yang diproses supaya dapat dimanfaatkan dimaan ini menjawab pertanyaan mengenai “Who”, “What”, “Where” dan “When”; proses perubahan data menjadi informasi menurut Daven dan Prusak dilakukan dengan tahap Contextualized yakni memahami manfaat data yang dikumpulkan, Categorized yakni memahami unit analisis atau komponen kunci dari data,  calculated dengan menganalisis data secara matematik atau statistic, corrected dengan emnghilangkan kesalahan dari data, condensed yakni dengan meringkas data dalam bentuk yang lebih singkat dan jelas).

3.      Knowledge (aplikasi dari data dan informasi yang menjawab pertanyaan how, dapat ditindaklanjuti atau dapat digunakan sebagai dasar untuk bertindak, mengambil keputusan dan untuk menempuh arah atau strategi tertentu). Knowledge terdiri dari dua jenis yaitu tacit (knowledge yang diam di dama benak manusia dalam bentuk intuisi, judgement, skill, values, belief) dan explicit knowledge (sudah terkondisikan dalam bentuk dokumen berupa formula, kaset/cd video dan audio, spesifikasi produk atau manual sehingga dapat dengan mudah ditransfer dan didistribusikan dengan ebrbagai media).

4.      Understanding (mengapresiasi pertanyaan why, melakukan tindakan-tindakan yang bermanfaat dari orang yang dapat melakukan sintesa untuk menciptakan knowledge baru).

5.      Wisdom (evaluasi dari mengerti, memahami mengenai masa kini dan masa lalu dengan kemmapuan untuk merencanakan masa depannya). Karakteristik dari wisdom menurut Ackoff adalah tingkat pemahaman dan kesadaran tertinggi dari manusia, jawaban dari permasalahan manusia dalam periode tertentu yang belum terjawab, berada dalam jiwa dan pikiran yang dimiliki oleh manusia, dan mengandung etika dan moral.

Manfaat dari implementasi KM adalah :

1.      Knowledge worker dapat memberikan respon yang lebih cepat, penanganan pelanggan yang lebih baik, pelayanan yang lebih proaktif.

2.      Terjadinya pengembangan kompetensi personil akrena terjadinya proses knowledge transfer/sharing (pencipataan kesempatan yang luas untuk belajar kepada seluruh anggota organisasi sehingga dapat meningkatkan kompetensinya secara mandiri sehingga etrjadi knowledge creation, knowledge retention, knowledge uitilitation.

3.      Skill dan knowledge yang dimiliki oleh para pekerja dalam sebuah perusahaan perlu dikelola oleh perusahaan untuk menjamin tidak terjadinya kondisi dimana perusahaan kehilangan knowledge yang dibutuhkannya walaupun sudah pernah dimiliki dan dipergunakan sehingga dapat mengakibatkan terganggunya operasional perusahaan, bahkan dapat mengakibatkan agngguan yang lebih serius jika perpindahan atau keluarnya pekerja diikuti dengan berpindahnya beberapa pelanggan perusahaan atau mengikuti pekerja tersebut.

4.      Salah satu produk dari hasil KM adalah proses pembelajaran yang berimplikasi terhadap peningkatan kemampuan inovasi yaitu dengan terciptanya knowledge baru.

Faktor-faktor penting dalam implementasi KM :

1.      Manusia

2.      Leadership (para pemimpin mengerahkan kapasitas intelektual dan sumber daya yang dibawah kendalinya dalam menginspirasi, menyusun dan terjun langsung mengkonduktori impelementasi KM untuk mewujudkan visinya.

3.      Teknologi

4.      Organisasi yang menghargai knowledge dan ayng memilikinya, mampu mengkombinasikan dan mengkombinasikan ualng skill, kompetensi, dan sumber daya organisasi untuk merespon perubahan-perubahan lingkungan.

5.      Learning organization (Garvin mendefinisikan ini sebagai keterampiklan organisasi dalam 5 aktifitas utama yaitu penyelesaian masalah secara sistematis, pengujicobaan pendekatan-pendekatan baru, belajar dari pengalaman masa lalu, belajar dari praktek terbaik, transfer/sharing knowledge secara cepat dan efisien ke seluruh organisasi.

Arsitektur KM

Tujuan : untuk menyediakan kerangka dan landasan bagi pengembangan dan pengoperasian inisiatif KM.

Elemen yang ada : strategi KM (visi, misi dan objektif strategis perusahaan/penerjemahan visi dan misi pengelolaan knowledge ke dalam berbagai sasaran kinerja yang ingin dicapai), peran dan value proposition, model operasi, dan arsitektur operasi.

Peran : KM diaragkan untuk mengelola knowledge sebagai produk, KM diarahkan mempertemukan antara orang yang memiliki knowledge dengan orang yang membutuhkannya yang difasilitasi dengan menciptakan emdia dan memoderasi pertemuan dengan kreatif, memrankan kedua pilihan tersebut di atas sekaligus.

Keuntungan dan manfaat KM : meningkatkan kualitas pengambilan keputusan, meningkatkan kualitas penanganan kualitas penanganan pelanggan, mempercepat respon etrhadap isu-isu bisnis yang penting, meningkatkan keterampilan karyawan, meningkatkan produktifitas, meningkatkan profit, berbagi praktek-praktek terbaik, mengurangi biaya, meningkatkan kolaborasi dalam perusahaan, cara kerja yang lebih baik, meningkatkan pangsa pasar, menciptakan kolaborasi dalam perusahaan, cara kerja yang lebih baik, menciptakan peluang-peluang bisnis baru, menyempurnakan pengembangan produk baru, system retensi karyawan lebih baik, meningkatkan mutu produk dan layanan.

Dari hasil penelitian dari Anantatmula (2005) hasil dan manfaat yang paling disuka perusahaan dari hasil implementasi KM : meningkatkan kolaborasi dalam perusahaan, meningkatkan keterampilan karyawan, meningkatkan mutu produk dan layanan.

Model operasi KM

Dalam merancang model, pengelola Knowledge harus melakukan analisa tentang kondisi ketersediaan knowledge perusahaan untuk menentukan kebutuhan knowledge perusahaan, dan mengidentifikasi unit serta personil yang mana yang membutuhkan knowledge.

Arsitektur operasi

Arsitektur operasi terdiri dari 3 sub komponen yaitu proses, organisasi dan teknologi.

The tobing KM Architecture semua komponen-komponen yang dianalisis digabungkan kembali menjadi arsitektur KM tetapi dengan komponen-komponen yang lebih detail ditambah dengan suatu elemen lain yaitu faktor pengaruh lingkungan strategis. Sesudah melakukan system analysis  dilakukan system synthesis.

Arsitektur KM Telkom

Terdiri dari 4 komponen utama yaitu knowledge worker sebagai konsumen dan produsen knowledge, teknologi yang terdiri dari system distribusi, repository, knowledge server dan konten, input/output  berupa objek yang membentuk dan dibentuk oleh knowledge berupa strategi, perencanaan, pengembangan produk dan layanan serta operasi infrastruktur dan pelayanan, change management dan leadership  yang digambarkan mengendalikan secara langsung knowledge worker.

Dalam mendukung atau mengakselerasi 3 proses utama dalam KM Telkom yaitu knowledge Acquisition (terjadi ketika para eksekutor proses bisnis utama perusahaan menyadari bahwa mereka perlu untuk mempelajari knowledge tertentu agar dapat mengeksekusi proses bisnis dengan lebih efektif yang kemudian dengan bantuan knowledge base dan knowledge map  berhasil mengidentifikasi knowledge source.

Penyelarasan strategi KM dengan strategi bisnis perusahaan

Menurut kamus Longman edisi 2003, strategi merupakan “planned series of actions for achieving something” ata merupakan tindakan-tindakan yang terencana dalam mencapai sesuatu.

Berdasarkan strategi perusahaan yang telah ditetapkan, dirumuskan langkah-langkah atau inisiatif yang ahrus dilakukan yang kemudian dilakukan identifikasi knowledge apa yang dibutuhkan untuk mengeksekusi inisiatif. Setelah identifikasi, knowledge yang dibutuhkan dapat dirumuskan dan diinventarisasi maka dilakukan knowledge gap analysis.

Integrasi knowledge dengan proses bisnis

Untuk mengintegrasikan knowledge ke dalam proses bisnis/manajemen perlu dilakukan hal-hal : identifikasi proses bisnis, identifikasi metodologi yang digunakan untuk pelaksanaan proses bisnis, identifikasi tool  yang digunakan untuk pelaksanaan proses bisnis, identifikasi kualifikasi atau knowledge level  dari personil yang menjadi penanggung jawab dan eksekutor dari proses bisnis, identifikasi input dari proses bisnis, identifikasi output  dari proses bisnis dan indicator keberhasilannya, pemetaan kebutuhan knowledge untuk masing-masing proses bisnis dan impaknya terhadap output suatu proses.

Efektifitas dan efisiensi KM

Ketersediaan knowledge yang tinggi tidak menjamin KM di organisasi sudah berjalan dengan efektif. Knowledge overload  dapat terjadi jika tidak ditemukan link yang tepat antara ketersediaan knowledge dengan tingkat kebutuhan dan tingkat kestrategisan dari knowledge. Kurang dinamisnya KM dapat menjadi penyebab dari factor ketidakefektifan dan inefisiensi KM yang ditandai dengan adanya delay dan gap  antara kebutuhan dan peneydiaan knowledge dan kurangnya kompetensi eksekutor inisiatif atau proses bisnis dalam menggunakan knowledge yang tersedia.

Arsitektur operasi KM : Proses

Proses-proses utama dalam KM sangat bervariasi. Ada ayng membagiknya dalam 3 proses yaitu akuisi, sharing dan utilisasi knowledge (Tiwana, 2000). De Jannet (1996 dalam Erikson 2006) menyatakan ada beberapa proses utama dalam KM yaitu knowledge creation, knowledge interpretation, knowledge dissemination and use, knowledge retention and refinement. Ebrbagai literature memebrikan pembagian proses utama KM yaitu knowledge creation, knowledge retention, knowledge sharing dan knowledge utilization.

Pengoperasian KM secara virtual

KM Tool dapat memfasilitasi knowledge creation melalui forum-forum virtual seperti community of practice dan special interest group.

Menjalankan KM melalui forum tatap muka

Untuk proses knowledge creation lebih efektif jika dilakukan melalui interaksi langsung manusia atau forum tatap muka. Contoh bentuk forum tatap muka di PT.telkom ada pada table dibawah

No	Nama Forum	Sasaran	Peserta	Frekuensi
1	SMT (Senior management Team)	Review implementasi strategi	Kepala divisi, kepala pusat, deputi, senior manager, kepala representative office	1x sebulan
2	OMT (Operational Management team)	Review performansi operasi dan tindak lanjutnya.	Kepala divisi, kepala pusat, deputi, senior manager, kepala representative office	1x sebulan
3	Budget Committee	Memastikan anggaran digunakan tepat sasaran dan tepat waktu	Kepala divisi, kepala pusat, deputi, senior manager, kepala representative office	1x sebulan
4	CSR (Customer Service Review)	Memastikan ditindak lanjutinya hasil survey kepuasan pelanggan.	Senior Manager and Manager terkait pelayanan pelanggan	1x sebulan
5	CAPEX Board	Memastikan Capex digunakan tepat sasaran dan tepat waktu	Senior Manager (pengembangan bisnis, keuangan, performansi & pelayanan pelanggan)	1x triwulan
6	Dinner award	Meningkatkan moral kerja dan loyalitas karyawan	Senior leader dengan karyawan berprestasi	Sesuai prestasi karyawan
7	Family gathering	Dukungan keluarga karyawan terhadap kebijakan perusahaan	Seluruh karyawan dan keluarga	1x setahun

Untuk menarik minat peserta, perlu kreatifitas yang tinggi dari pengelola KM tidak hanya dalam pemilihan dan penataan ruangan, tetapi juga dalam pemilihan dan penyajian topic-topik yang menarik, tema-tema diskusi sebaiknya diiklankan dengan kalimat-kalimat yang provokatif.

Tantangan pengoperasian KM : integrasi KM proses pengambilan keputusan

Peranan pengelolaan KM yang efektif da[at dilihat jika KM sudah memberikan dukungan etrhadap proses-proses utama yang eksis di perusahaan, misalnya proses : pengambilan keputusan, intelijen bisnis, pengembangan produk dan inovasi, penyempurnaan bisnis proses, pengembangan kompetensi personil.

Hasil keluaran dari learning ini terintegrasi dengan proses pengambilan keputusan yang merupakan salah bentuk pemanfaatan knowledge.

Mengefektifkan peran knowledge worker

Langkah-langkah untuk mengefektifkan peran dari knowledge worker  (Dunamis, 2006) :

1.      Bekerja sama dengan mereka dan memastikan adanya target-target yang harus dicapai dimana target tersebut sebaiknya dibicarakan dengan mereka dengan tuntunan KPI (key performance indicators)

2.      Beri mereka tanggung jawab dan kebebasan untuk mencapai tujuan atau target yang ditetapkan dengan cara terbaik menurut mereka

3.      Pastikan bahwa organisasi menyediakan pendidikan dan pelatihan untuk pekerjaan saat ini dan juga untuk pengembangan ke depan

4.      Tempatkan mereka di lokasi kerja yang membuat mereka dapat lebih produktif (upaya direkognisi dan dihargai oleh perusahaan dengan cara yang berarti).

Masalah pengelolaan konten knowledge

1.      Taksonomi knowledge yang kurang efisien sehingga tidak mudah diakses dan ditemukan

2.      Taksonomi tidak fleksibel dan tidak dapat mengakomodir intuisi para pengguna

3.      Konten knowledge yang dikelola tidak selalu up to date

4.      Jumlah knowledge yang tersimpan dalam repository suatu system mengalami degradasi dari knowledge menjadi data yang kurang bernilai strategis lagi

Kelangkaan expert : assessment dan upgrading

Pembuatan direktori knowledge tanpa tersedianya knowledge source berupa expert adalah menggambarkan adanya gap. Penyediaan expert sangat penting karena dapat berfungsi sebagai knowledge seller (tempat siapa orang akan bertanya dan berdiskusi tentang knowledge tertentu dan juga berfungsi sebagai pengelola disiplin knowledge tertentu.

Prosedur dan aturan : penggunaan bahasa, aturan, etika penulisan. Aturan jangan terlalu detail sehingga memasung kreatifitas para contributor atau atau menambah kerepotan atau kewajiban para pengguna yang tidak perlu. Aturan bersifat etika umum dan tidak menyentuh substansi dari konten knowledge misalnya menggunakan bahasa yang tidak provokatif namun netral.

Dari banjir informasi menuju banjir knowledge

Banjir informasi yang terjadi di internet dapat juga terjadu dalam KM. Hal ini terjadi ketika knowledge yang dapat diakses oleh pengguna terlalu banyak, banyaknya dokumen yang sangat jarang diakses. Kebanjiran ini dapat diatasi secara strategis seperti yang dilakukan dengan adanya kebijakan manajemen Telkom yang mewajibkan semua pimpinan puncak untuk melakukan knowledge sharing melalui Kampiun.

Banjir IT Tool

Banjir IT Tool terjadi ketika perusahaan menggunakan terlalu banyak media atau tool di dalam operasinya. Ini mungkin karena makin mudahnya membangun aplikasi IT untuk membantu berbagai aktifitas dan proses di dalam suatu perusahaan. Banjir ini sering mengakibatkan duplikasi fungsi antara beberapa tool yang berbeda sehingga menyulitkan unit KM untuk mengendalikan kanal komunikasi yang terlalu banyak.

Untuk mengatasi ini, perlu dilakukan integrasi berbagai aplikasi IT yang digunakan di internal perusahaan. Integrasi ini sering etrhambat ketika beberapa tool menggunakan platform yang berbeda. Untuk solusi yang secara fundamental, dibutuhkan master plan IT yang mengatur dan merestrukturisasi penggunaan IT termasuk penentuan platform aplikasi yang digunakan serta penyederhanaan atau pengurangan jumlah aplikasi yang digunakan.

Perlakukan partisipan sebagai pelanggan

Pengelola KM harus memperlakukan contributor dan peserta sebagai pelanggan, artinya setiap keluhan termasuk pertanyaan yang sangat sederhana sekalipun ahrus direspon dengan kaidah-kaidah pelayanan yang baik.

Masalah keamanan dokumen dan aplikasi

Untuk mengatasi masalah ini, dalam rangka menjamin keamanan dokumen jika terjadi gangguan atau kerusakan KM Tool,  maka unit KM perlu melakukan back-up dokumen secara teratur. Aplikasi KM Tool dan berbagai aplikasi lain yang mendukungnya perlu juga diamankan, jadi semua aplikasi KM Tool iperlu disimpan dalam disk khusussehingga bila terjadi agngguan, kerusakan atau bencanam semua aplikasi perangkat lunak dapat di install ulang. Kegiatan pengamanan harus dijadwalkan dan dilaksanakan dengan disiplin.

Arsitektur operasi KM : organisasi

Ketika manajemen suatu perusahaan menetapkan strategi KM sebagai penjabaran dari strategi perusahaan, maka proses bisnis dalam pengelolaan KM harus didefinisikan dan dibangun. Pendefinisian peran dapat dilakukan dengan menetapkan hasil dan tanggung jawab untuk setiap komponen-komponen organisasi (Galbraith, et al, 2002). Pendifinisian pekerjaan dapat dilakukan dengan menyusun job manual yang berisi deskripsi pekerjaan, job requirement, job performance standard, job within organization chart. Kemudian, proses selanjutnya adadalah menyusun struktur organisasi dengan menempatkan peran dan pekerjaan dalam suatu posisi yang memiliki otoritas formal dalam organisasi, termasuk penentuan di tingkatan mana unit KM akan dicangkokkan, apakah langsung di BOD, dibawahnya atau asisten Direktur atau ke level yang lebih rendah lagi. Sesudah struktur ditetapkan, dilakukan proses perancangan mekanisme koordinasi dan komunikasi unit KM dengan komponen atau unit-unit organisasi eksisting.

Karakteristik organisasi pengelola KM

Karakteristik struktur : tidak bersifat birokratis, prosedur administrative terhadap substansi knowledge berada pada level yang minimal; unit-unit berbentuk sel-sel yang meneybar di berbagai unit tetapi tetap berkoordinasi, tidak hirarkis.

Karakteristik personil pengelola knowledge : seorang pemimpin yang dapat bersikap professional dan egaliterm wawasan yang luas atau seorang generalis, memiliki professional networking yang luas baik di internal maupun di luar, komunikatif, fasilitator.

Posisi-posisi penting dalam organisasi KM : chief knowledge officer, assistant vice president knowledge management, senior officer KM operation, senior officer KM System Development, Knowledge Management officer, Knowledge Steward, Knowledge Retention managers, knowledge management working group, knowledge management research.

Fungsi-fungsi dalam unit pengelolaan knowledge :

1.      Fungsi pengelolaan perubahan

Agar perusahaan dapat secara sistematis mendorong karyawan untuk terlibat aktif dalam program-program KM, dalam forum virtual, dan dalam forum tatap muka.

2.      Fungsi pengelolaan Expert

Dibutuhkan agar perusahaan dapat mengelola, memelihara dan mengembangkan kepakaran para expertnya. Fungsi ini dapat dilakukan oleh expert manager atau coordinator expert yang melakukan tugas-tugas : memastikan tersedianya expert, melakukan taksonomi knowledge ebrdasarkan stream kompetensi, melakukan identifikasi sumber knowledge dan meminta expert serta nara sumber untuk membagikan knowledge dan expertsnya, melakukan updating dan evaluasi taksonomi knowledge secara berkala, menyusun kebijakan pengelolaan expert, evaluasi dan tindak lanjutnya, memproses penggantian dan pengangkatan expert, memenuhi kebutuhan pengembangan expert berupa pelatihan, seminar dan kegiatan pengembangan lainnya, mempersiapkan kaderisasi expert, menangani complain pengguna yang menyangkut ketersediaan dan kualitas knowledge yang didistribusikan melalui KM Tool.

3.      Fungsi operasi

Adalah fungsi yang memastikan beroperasinya forum online melalui KM Tool dan forum tatap muka.

4.      Fungsi performansi dan pengembangan

Bertujuan untuk memastikan bahwa operasi dan aktifitas KM ebrlangsung pada jalur yang tepat dan menuju pencapaian objektif yang telah ditentukan.

Distribusi peran

Pembagian oeran yang harus dilakukan oleh unit teknostruktur (pengelola knowledge sesuai dengan disiplin knowledge dan fungsinya di bidang perencanaan), unit infrastruktur dan produk (mengelola knowledge yang berkaitan dengan operasi dan pemeliharaan, rekayasan pengembangan infrastruktur dan produk), unit sales dan distribusi (pengelola knowledge yang berhubungan dengan pemasaran dan pelayanan serta penyediaan expertnya), unit keuangan (contributor utama tentang knowledge yang berhubungan dengan pelanggan) dan unit SDM (pengelola knowledge dan penyedia expert untuk hal-hal yang berkaitan dengan SDM, serta bertanggung jawab dalam menangani berbagai masukan/usulan dan pertanyaan).

Arsitektur operasi KM : Teknologi

Teknologi bukan penentu sukses KM

Robert Buckman mengatakan bahwa teknologi merupakan aspek yang mudah, tetapi yang sulit adalah mengubah budaya dan manusia, teknologi potensial menyesatkan para pengelola KM jika pada bertumpu pada pengembangan teknologi KM tersebut, fokus berlebihan pada teknologi dapat mengakibatkan terlupakannya inisiatif-inisiatif perubahan budaya dan kepemimpinan yang merupakan faktor yang lebih menentukan keberhasilan implementasi KM.

Budaya pendukung KM

Budaya sharing, kunci sukses implementasi KM

Budaya knowledge sharing merupakan budaya yang perlu ditumbuhkan dan dirangsang dalam sebuah perusahaan yang ingin menerapkan KM dengan efektif.

Untuk suksesnya pembentukan budaya sharing sebagai dari inti dari KM, perusahaan harus memenuhi berbagai persyaratan organisasional atau kultural : peranan kepemimpinan berupa kemampuan merumuskan visi, keterlibatan langsung, pemberian dukungan dan advokasi, budaya perusahaan yang memebrikan iklim kepercayaan dan keterbukaan, perusahaan menghargai knowledge, pembelajaran dan inovasi, perusahaan memiliki struktur organisasi yang adaptif, adanya kemampuan organisasi dalam mengeksekusi proses transformasi dengan mulus dan efektif.

Pengukuran performansi KM

Beberapa alasan yang mendorong perlunya pengukuran performansi KM :

1.      Indikator-indikator kinerja tradisional yang dianut sebagian besar perusahaan masih berfokus pada masa lali

2.      Indicator-indikator kinerja dan hasil pengukuran yang digunakan oleh ebrbagai perusahaan saat ini sangat sulit untuk dimanfaatkan untuk pengambilan keputusan

3.      Hasil pengukuran kinerja lebih menggambarkan kinerja yang utuh, hasil pengukuran sering memberi sinyal yang salah

4.      Inidikator-indikator performansi yang digunakan saat ini belum terintegrasi dengan strategi perusahaan, tidak balance, terlalu berorientasi finansial atau bersifat jangka pendek,

5.      agar manajemen dapat membuat keputusan yang benar,

6.      agar perusahaan dapat mencapai objektif strategis,

7.      untuk menerjemahkan strategi ke aktifitas operasional yang tepat,

8.      agar focus ada beberapa prioritas kunci,

9.      untuk bencmarking,

10. agar dapat melakukan perbaikan dan penyempurnaan secara kontinu,

11. agar personil diberi tanggung jawab untuk pencapaian target perusahaan dan memberi perhatian yang lebih focus pada area-area kritis,

12. untuk mengarahkan dan membentuk perilaku.

Hambatan dan masalah pengukuran performansi KM

Sulitnya pengembangan pengukuran performansi KM disebabkan oleh berbagai masalah antara lain :

1.      masalah yang melekat dalam system pengukuran KM itu sendiri yaitu bahwa tidak mungkin mengukur fenomena social dengan sesuatu yang mendekati akurasi saintifik (Sveiby, 2004)

2.      sulitnya mengidentifikasi hubungan langsung antara inisiatif Km dengan performansi perusahaan.

3.      Manajemen biasanya meminta indicator yang kasat mata, seperti dampak terhadap performansi keuangan dan performansi operasional lainnya, walaupun indicator tersebut juga dapat bersifat superficial

4.      KM biasanya bergerak dalam bidang softside dari manusia seperti perilaku, pemahaman, intelektualitas, keinginan belajar, keinginan untuk mempraktekkan apa yang diketahui dan dipelajari, serta daya inovasi, yang semuanya sulit diukur efektifitas dan dampaknya terhadap perusahaan

5.      Semakin beragam dan kompleksnya stakeholder atau pihak-pihak yang berkepentingan terhadap eksistensi suatu perusahaan.

Intellectual capital (IC)

Tom stewart (2001) mendefinisikan IC sebagai knowledge that transform raw materials and makes them more valuable, and company’s IC is the sum of its human capital, structural capital, and customer capital.

Leif Edvinsson, Skandia, dan Pat Sullivan mendefinisikan IC sebagai knowledge yang dapat dikonversikan menjadi value. Kaplan dan Norton (2001) lebih menyukai penggunaan istilah intangible assets daro pada intellectual capital, yang mereka definisikan sebagai skills, competenciesm and motivation of employees, databases and information technologies,effiencient and responsive operating processes, innovation in peoducts and services, customer loyalty and relationships, and political, regulatory, and societal approval.

Model yang paling popular dari IC adalah yang mengadaposi definisi dan model IC dari Tom Stewart yang mengklasifikasikan IC menjadi 3 jenis capital yaitu :

1.      Human capital menyangkut kompetensi, skills, brainpower, ekspertis, kreatifitas, problem-solving capability, leadership, entrepreneurial, dan managerial skills serta tacit knowledge yang dimiliki karyawan perusahaan

2.      Structural capital merupakan kapabilitas knowledge dari perusahaan berupa teknologi, metodologi dan proses, yang memampukannya merespon kebutuhan dan tantangan pasar.

3.      Customer capital menyangkut relasi, feedback, input terhadap produk/layanan, suggestion, experience, dan tacit knowledge  dari pelanggan. Istilah costumer diperluas sehingga juga mencakup pemasok, distributor, dan otoritas atau pemain lain yang dapat berkontribusi terhadap value chain.

Beberapa pendekatan pengukuran performansi KM

1.      Balanced scorecard (BSD)

BSC yang dikembangkan Kaplan dan Norton pada wal tahun 1990an merupakan pendekatan yang semakin banyak digunakan di berbagai perusahaan untuk mengukur performansi organisasi dan merupakan salah 1 metode yang diadopsi secara luas dalam KM. keunggulan dari emtode ini adalah BSC secara langsung menghubungkan “learning” ke performansi proses, yang selanjutnya akan terhubung ke performansi organisasi secara keseluruhan (Bose, 2004). Dengan BSC, organsiasi dapat mengarahkan dan memfokuskan semua sumebr daya yang dimilikinya untuk mensukseskan strateginya.

2.      Skandia Navigator

Skandia Navigator adalah sebuah tool  untuk mengavaluasi soft assets dari suatu organisasi, seperti system manajemen pelaporan yang membantu manager memvisualisasi dan mengembangkan indikator-indikator yang merefleksikan asset-aset intangiable, yang menuntun mereka memasuki masa depan (Malone, 1997).

Indicator IC Skandia navigator dihasilkan melalui analisis dari 164 indikator/metric (91 berbasis intelektual dan 73 berbasis finansial tradisional) yang mencakup 5 fokus area (Bose, 2004).

3.      IMPaKT

Carillo, et al (2003) menawarkan sebuah kerangka yang mengintegrasikan KM dengan performansi bisnis perusahaan, yang disebut IMPaKT (improving management performance through knowledge transformation). Kerangka IMPaKT menggambarkan bahwa untuk dapat mengasses dampak dari KM, maka inisiatif-inisiatif KM harus diselaraskan dengan objektif strategis dari perusahaan melalui 3 tahapan yaitu perumusan strategi bisnis korporasi, perumusan strategi KM, evaluasi dari strategi KM.

4.      Department of the Navy (DON) Amerika Serikat

Menurut DON, KM memebri 2 manfaat utama bagi organisasi (1) KM meningkatkan kinerja lembaga melalui peningkatan efektifitas, produktifitas, kualitas, dan inovasi, (2) KM meningkatkan nilai finansial dari organisasi melalui pengelolaan human capital atau knowledge sebagai asset yang bernilai sederajat dengan model finansial dan modal tangible lainnya.

5.      Pendekatan dari KEMA

Pendekatan yang berbeda dilakukan oleh perusahaan rekayasa KEMA Belanda (Tiwana, 2000). Perusahaan ini menghitung nilai dari seluruh pekerjanya dan membandingkannya dengan keuntungan yang diperolehnya dari instalasi dan perbaikan system catu daya.

6.      Pendekatan dari Telkom

Di Telkom, jika mengacu pada pendekatan DON, tahapan pengukuran KM saat ini masih dalam tataran pengukuran indicator system. Sehingga belum etrintegrasi dengan sistem pengukuran performansi perusahaan secara menyeluruh. Dimaan dalam KMTool tersedia semacam dashboard yang menunjukkan beberapa indicator system, seperti grafik pertumbuhan dokumen dan jumlah akses per hari.

Pengembangan system pengukruan performansi KM yang terintegrasi dengan sistem pengukuran performansi perusahaan sedang dalam tahap pengembangan performansi perusahaan sedang dalam tahap pengembangan yang disebut dengan CPM (Corporate performance management). 

CPM ini nantinya akan mengembangkan kerangka dan sistem pengukuran performansi perusahaan yang berbasis BSC.