Review KM Implementation KM Indonesia

MAKE Study

8 kriteria Make Study :

1.       Membentuk budaya penegtahuan organisasi

2.       Mengembangkan knowledge worker melalui kepemimpinan manajemen senior

3.       Mengembangkan dan memberikan produk, jasa, atau solusi berbasis pengetahuan (kemampuan inovasi)

4.       Memaksimalkan nilai dari modal intelektual

5.       Menciptakan dan mempertahankan lingkungan untuk berbagi pengetahuan

6.       Menciptakan dan mempertahankan kultur organisasi pembelajar

7.       Mengelola pengetahuan pelanggan/stakeholder untuk menciptakan nilai dan modal intelektual organisasi

8.       Mengelola pengetahuan organisasi untuk menghasilkan nilai bagi shareholder/stakeholder

Dunamis semenjak tahun 2005 mulai menyelenggarakan Indonesian MAKE Study dengan 3 tujuan yaitu

1.       Mendorong organisasi-organisasi Indonesia untuk mengembangkan pengetahuannya melalui KM dengan melakukan brenchmarking dari organisasi-organisasi yang menjadi anggota komunitas MAKE

2.       Membantu organisasi-organisasi atau organisasi-organisasi berbasis pengetahuan di Indonesia agar ke organisasi lain

3.       Memberikan tanda bagi dunia bahwa organisasi atau organisasi di Indonesia juga telah berstandar global

Manfaat KM :

1.       Mendorong inovasi

2.       Mempercepat proses pengambilan keputusan

3.       Meningkatkan layanan pelanggan dengan mempercepat waktu organisasi dalam melakukan respon

4.       Meningkatkan pendapatan dengan mempercepat masuknya produk/jasa ke pasar

5.       Meningkatkan retensi karyawan dengan memberikan nilai dan memberikan penghargaan atas pengetahuan yang dimiliki karyawan

6.       Merampingkan pekerjaan dan mengurangi biaya dengan memangkas proses-proses yang berlebihan atau proses yang tidak perlu

Perusahaan yang menerapkan kM : PT Anugrah Argon Medica, PT Tigaraksa Satria Tbk, PT Mandiri Tbk, PT Bank CIMB Niaga Tbk, PT Bank Syariah Mandiri, BINUS University, PT Daya Adicipta Mustika, PT GMF AeroAsia, PT Federal Internasional Finance, PT Medco Energi Internasional Tbk, PT PLN, PT PJB, PT Pertamina, PT Sinar Mas Agro Resources Technology Tbk, PT Toyota Astra Motor, PT telkom Indonesia Tbk, PT United Tractors Tbk, PT Unilever Indonesia Tbk, PT Wijaya karya Indonesia Tbk, PT XL Axiata Tbk.

PT Anugrah Argon Medica (AAM)

Untuk membangun KM, dari sisi internal, AAM memulai dengan mengembangkan konsep knowledge culture dimana konsep ini sudah diterapkan sejak proses rekrutmen, pengembangan SDM di perusahaan hingga ke seluruh proses kerja dan atau value-chainnya.

PT Bank Mandiri

Panelis Indonesia Most Admired Knowledge Enterprise  (MAKE) study terkagum pada kemampuan Bank Mandiri melakukan kriteria 3 (Lomba inovasi dalam program Mandiri Innovation Award dimana tiap unit kerja dapat mengajukan hasil inovasi untuk unit yang bersangkutan dan bermanfaat bagi Bank Mandiri, penetapan waktu pemeriksaan dokmen ekspor maksimal 2 jam, menggali informasi dari nasabah mengenai harapannya dengan mendirikan Costumer Care Group), 5 (adanya Community of practice, Mandiri club) & 6 (adanya Mandiri University dengan fokus : mengembangkan pegawai yang kompeten, berkarakter, berintegritas, dan berorientasi pada psar, serta memiliki engagement yang kuat; pengembangan kurikulum yang selaras dengan bisnis melalui metode blended learning; pengembangan infrastuktur) MAKE.

Budi Sadikin berkata “Kompetensi kami di korporasi, bukan retail. Untuk mengembangkan retail, kami mengambil orang luar lalu programnya bergulir, kalau ada kesalahan kami perbaiki, disinilah KM berkembang dan proses belajar kami cepat”. Secara informal KM berkembang dengan tidak berangkat dari rencana yang sangat matang, presentasi dulu, baru berjalan. Caranya adalah dengan melakukannya saja, berjalan 2-3 bulan berjalan, kalau ada yang kurang langsung diperbaiki.

PT Bank Mandiri Syariah (BSM)

KM tercermin pada kriteria kedua most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) yang disebut dengan kaderisasi kepemimpinan oleh BSM.

KM mulai dikampanyekan di BSM sejak 2011 saat pengajian. Grand kick off untuk program KM dilakukan tahun 2013. Untuk mencapai visi dengan target menjadi 10 besar bank di Indonesia, perlu mengakselerasikan peningkatan kinerja BSM. Salah satunya melalui implementasi KM.

PT Bank CIMB Niaga Tbk

Dalam implementasi KM, inovasi tercermin pada kriteria 3 yaitu developing and delivering knowledge base product/service/solutions atau innovation capability yang disebut dengan Cultivating Continues Innovation.

Ada sejumlah upaya inpiratif yang dilakukan dalam mengembangkan budaya inovasi di perusahaannya :

1.       Membangun dan mengembangkan pekerja berpengetahuan melalui penerapan 4 pilar HR Strategy uaitu merekrut dan mempertahankan talenta, penghargaan kerja berdsarkan prestasi, membentuk dan mengembangkan kerja berdasarkan prestasi, membentuk dan efektifivitas organisasi dan membangun budaya kerja yang sesuai.

2.       Perbaikan proses bisnis melalui program DOME (Developing Operation Management Excellence). Program ini mulai dicanangkan pada 16 Oktober 2014. Program ini menurunkan biaya lembur 70%, mengingkatkan produktivitas 10%, dan perbaikan proses kerja.

3.       Penerapan Lean Six Sigma Green Belt yang bertujuan menyederhanakan proses kerja dan meningkatkan produktivitas karyawan, penerapan program ini didesain agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan yang fokus pada kecepatan dan kualitas pelayanan, membangun budaya menjadi pemenang melalui kinerja terbaik. Sudah ada 22 karyawan Bank yang memiliki sertifikasi Green belt.

4.       Memperkaya unit-unit bisnis dengan pengetahuan. Contoh untuk bisnis kartu kredit dan personal load Bank menerapkan strategi bisnis yang spesifik guna menghasilkan produk, layanan atau solusi yang inovatif.

Terdapat isu kritikal ketika Bank CIMB Niaga membangun KM. Dalam banyak hal, mereka tergantung dengan beberapa orang yang kalau orang itu pergi, karena pensiun atau pindah, akan kehilangan. Hal ini karena pengetahuannya ada padanya. Tantangan mereka adalah bagaimana menyerap pengetahuan oranng itu serta mendokumentasikan pengalamannya secara sistematis dan metodologis sehingga karyawan bisa belajar tanpa harus mengulasi kesalahan yang sama.

Sosialisasi regulasi baru merupakan bagian dari KM. Kalau mereka tidak paham dengan regulasi, mereka berjalan di luar atau terkena pinalti dimana rating perusahaan bisa turun.

BINUS UNIVERSITY

Untuk menuju world class university, BINUS menjadikan KM sebagai enabler. Menurut para panelis MAKE study, BINUS memang memiliki keunggulan dalam aspek menciptakan budaya organisasi yang didorong oleh pengetahuan (mengembangkan dan menyebarkan visi dan strategi organisasi berbasis pengetahuan, mengembangkan dan mengelola nilai-nilai organisasi berbasis pengetahuan) dan menciptakan organisasi pembelajar (BINUS mengembangkan strategi dan kolaborasi, para dosen 1 kuliah berkumpul menyusun materi perkuliahan standar, mengembangkan sistem evaluasi kerja peer review, mengembangkan sistem untuk menangani mahasiswa yang bermasalah seperti tidak bisa lulus cepat waktu atau kualitas yang kurang).

PT Daya Adicipta Mustika (DAM)

KM memainkan peran penting dalam pengelolaan modal intelektual Manusia Daya terutama kriteria 4. Melalui aplikasi KM, PT.DAM bertekad menjadikan seluruh karyawannya termasuk front liner di delaer jaringan sebagai knowledge worker yang akktif, unggul dan selalu inovatif.

Bisnis penjualan sepeda motor kini dan kedepan sangat berbeda dibandingkan 10-15 tahun silam. PT.DAM memahami benar betapa pentingnya jalinan kerjasama principal – main dealer – delaer – end customer  untuk mendongkrak sepeda motor. Posisi market share PT ini dibandingkan kompetitor, tren posisi kontribusi penjualan sepeda motor Honda PT.DAM terhadap PT.AHM meningkat dari 16,3% (2009), 17,3% (2010), 17,5% (2011), 17,4% (2012).

PT Federal International Finance (FIF)

Salah 1 kunci keberhasilan FIF adalah pada kemampuannya dalam menciptakan budaya perusahaan yang didorong oleh pengetahuan, atau kriteria 1 dalam MAKE. Keberhasilan perusahaan dalam merumuskan visi-misi dan tata nilai, serta menyebarluaskan ke segenap lini di FIF.

Panelis MAKE menilai FIF unggul dalam menciptakan organisasi pembelajar atau kriteria 6 dalam MAKE. Untuk membangun learning organization, FIF menggunakan strategi winning concept, winning system, winning people.

Pembentukan learning organization juga dilakukan melalui knowledge sharing baik visrtual atau tatap muka serta penggunaan media lain. Salah satu program knowledge sharing yang mengemuka adalah STONER (Saling Tatap dan ngObrol iNovasi Emang Rame).

Berkaitan dengan TEAM, KM berperan untuk meningkatkan kinerja perusahaan yakni penanaman kepada karyawan untuk menjadi pemenang dimana mental sesama tim dikembangkan bahwa mereka harus menjadi nomor satu.

PT GMF AeroAsia

Transfer pengetahuan dilakukan melalui sharing session, training/seminar, mentoring/coaching, counseling, workshop, community of practices, after action review, discussion forum, brenchmarking, KM Portal, KM Repository, Bulletin/Magazin, dan Library.

PT Medco Energi Internasional Tbk

Medco unggul dalam hal keragaman organization  culture dan Medco menunjukkan pertumbuhan revenue dan profit yang signifikan dengan dukungan KM (Didie B. Tedjosumirat).

Adanya program untuk mengakusisi knowledge yang dikuasai oleh senior dan segera mungkin menyebarluaskannya ke para pekerja yunior di dalam ruangan, mereka diminta mengajarkan penerapannya secara langsung di lapangan, didokumentasikan dan disebarluaskan ke seluruh pekerja. Medco kemudian menyiapkan sistem untuk mendokumentasikan, mengubah pengetahuan dari yang semula bersifat tacit menjadi eksplisit. Medco, setelah beberapa tahun menyatakan yang mereka lakukan merupakan aplikasi dari KM.

Para panelis MAKE study menilai Medco memiliki keunggulan dalam leadership (mengembangkan knowledge worker melalui kepemimpinan manajemen senior, berkeyakinan bahwa setiap pekerja adalah knowledge worker dan seluruh manajer adalah knowledge leader, setiap insan bertanggung jawab untuk melakukan akusisi, mengelola dan mengembangkan pengetahuan yang dimiliki, setiap pekerja yang mengikuti training diwajibkan untuk membagikan pengetahuan yang diperoleh melalui program Integrated Program Management), learning (pemilik menempuhnya dengan 5 cara yaitu mendesai problem solving secara sistematis, belajar dari pengalaman masa lalu, belajar dari best practice, melakukan uji coba dengan pendekatan baru, cepat menyebarluaskan pengetahuan ke seluruh jajaran organisasi), sharing knowledge (adanya program MedcoEnergi KM Portal yang berisi KM Discussion, KM Announcement, KM Blog, KM Agenda, Medcopedia, knowledge Repository, MySite!).  

PT Pengembangkitan Jawa Bali (PJB)

PJB membangun portal KM untuk menampung hasil CoP dan sarana diskusi online, menampung database para tenaga ahli dan SOP di unit, meng-capture kompetensi pakar melalui buku pakar dan video learning.

Kegiatan membangun KM dilakukan secara terstruktur  dan lebih intens dengan menunjuk unit pilot project. Diantaranya, Unit Pembangkitan Gresik (mewakili unit termal) dan Unit Pembangkitan Brantas (wakil unit hidro).

Melalui aktivitas knowledge sharing, KM memainkan peranan pentingnya dalam pengelolaan SDM di PJB. Ini adalah kriteria ke 4 dari MAKE yaitu memaksimalkan modal intelektual organisasi.

PT Pertamina (Persero)

Korelasi pengelolaan knowledge melalui corporate university berdampak langsung pada pengembangan produk unggulan dan menjadikan pertamina profitable BUMN terbesar di tahun 2012 (Ismet Komarudin).

Para panelis MAKE study menilai Pertamina memiliki keunggulan dalam hal mengembangkan budaya perusahaan berbasis pengetahuan (kriteria 1, Implementasi KM di Pertamina secara resmi diluncurkan sejak 2008 dan dikelola oleh Tim Knowledge Management Pertamina/KOMET, pengelolaan tacit dan explisit  knowledge untuk mendukung visi Pertamina yang terus aktif melakukan perbaikan dan mengejar perkembangan teknologi global dan selalu ramah lingkungan), inovasi atau menghasilkan produk/jasa/solusi berbasis pengetahuan (kriteria ke 4, adanya sistem pengelolaan program inovasi dan improvement perusahaan melalui kegiatan Continous Improvement Program) dan knowledge sharing atau menciptakan lingkungan untuk berbagi pengetahuan secara kolaboratif (KOMET memfasilitasi dengan aktivitas online dengan memanfaatkan aplikasi mysite sebagai website personal KOMETers yang dilengkapi dengan informasi expertise sesuai pengalaman dan minat pekerja dan aktivitas offline dengan forum KOMET dalam bentuk roundtable atau expert forum dengan mempresentasikan lesson learned, problem solving, success story, troubleshooting, peran aktif direksi selaku role model dalam forum KOMET).

Salah satu strategi kunci dari knowledge sharing yang dikembangkan KOMET adalah budaya “Paksa-Rela”. Masing-masing divisi dipaksa melakukan sharing sehingga nantinya menjadi suatu kebutuhan dan akhirnya dengan sukarela melakukannya setelah merasakan manfaatnya. Pekerja dapat memanfaatkan aset pengetahuan yang ada di Portal KOMET untuk membantu pekerjaan maupun sebagai bahan pembelajaran.

Selain KOMET, Direksi juga aktif mengikuti sharing yang sudah terjadwal dan juga aktifitas lain mendorong pekerja untuk ikut dalam breakthrough project.

PT PLN (Persero)

Dari sisi pengelolaan pembangkit, PLN belajar dari kontraktor-kontraktor asing yang menggarap proyek pembangkit tenaga listrik milik PLN. Untuk transmisi, PLN mengirimkan sejumlah SDMnya ke Perancis untuk belajar sistem transmisi, pengendalian dan pengaturan lsitrik selama 6 bulan – 1 tahun yang kemudian diterapkan dengan menerjemahkan dan membangun Load Dispatch Center atau Pusat Pengatur Beban di Gandul.

Pusat pengatur dipindahkan ke Palembang, Medan, Padang, Banjarmasin, Balikpapan untuk menularkan knowledgenya dalam mengoperasikan pusat pengatur beban. Mekanisme ini membuktikan betapa sharing knowledge dan learning telah melembaga di perusahaan, sehingga para panelis MAKE study merasa kagum dengan tradisi yang berkembang di PLN.

Sharing knowledge dilakukan dengan menciptakan lingkungan untuk berbagi pengetahuan secara kolaboratif.

Dibidang SDM, knowledge diperoleh dengan mengirim Nur Pamudji ke Singapura untuk meraih gelar master of public management dari National University of Singapore, kemudian mengembangkan manajemen SDM berbasis kompetensi yang dibantu untuk mengembangkan Direktori Kompetensi dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan di PLN.

Sejak itu, PLN mulai melakukan pemetaan SDM, setiap jabatan di PLN ada persyaratan kompetensinya. Pengembangan kompetensi di perusahaan mulai ada arahnya, petanya dan jalur yang harus ditempuh.

PLN membagi roadmap penerapan KM dalam 3 periode :

1.       Tahun 2008-2009 yang disebut Strategi Bertahan

PLN membangun kesadaran akan pentingnya berbagi pengetahuan dan sekaligus menyiapkan perangkat.

2.       Tahun 2010-2011, strategi Stabil

PLN meng-embed preenerapan KM ke dalam proses bisnis dan sekaligus mengembangkan perangkat-perangkat untuk melakukan kolaborasi

3.       Strategi bertumbuh

PLN mulai memanfaatkan KM untuk mendorong inovasi dengan secara berkala PLN melaksanakan lomba karya inovasi, pameran karya inovasi dan forum berbagi pengetahuan yang dinamakan KNIFE (Knowledge, Norm, Innovation Festival & Exhibition).

Gagasan inovasi sudah diterapkan di lapangan, di tingkat korporasi (meteran listrik berbayar) dan tingkat pegawai (memotret yang ada di meteran listrik yang hasilnya dicatat petugas sehingga dapat menghindari dari kesalahan dalam mencatat).

Salah satu aplikasi KM di PLN adalah adanya Pusat Pendidikan dan Pelatihan (Pusdiklat) yang sekarang disebut Corporate University.

PT Sinar Mas Agro Resources & Technology Tbk (SMART)

Berkat KM, tanaman diberi pupuk, akar-akarnya akan mampu menyerap lebih banyak nutrisi yang ada di dalam pupuk, bersama faktor lain seperti sinar matahari, kecukupan air dan perawatan membuat tanaman (perusahaan) tumbuh subur dan berbuah lebat.

Aplikasi KM diterapkan dengan 3 strategi yakni BRAIN (Business Review, Analysis, Improvement, intelligence Network.

 Agar berdampak terhadap perbaikan kinerja perusahaan, SMART menggelar sejumlah inisiatif dalam penerapan KM yang diintegrasikan dalam program SMART BLESSINGS (Backbone of Learning & Experience Sharing System for Incoming GenerationS.

Contoh program yang terdapat dalam SMART BLESSINGS :

1.       SMART COIN

Wadah implementasi seluruh continous improvement dan inovasi di perusahaan yang telah menggerakkan semua level karyawan mulai dari operator sampai top management untuk terus melakukan perbaikan yang berkelanjutan.

2.       ICON (Integrated CONference)

Wadah knowledge sharing antar karyawan di tingkat regional, perkebunan Sinar Mas, dan perkebunan di sleuruh Indonesia. Materi sharing merupakan hasil continous improvement yang telah dituang dalam bentuk paper.

3.       SMART COMMANDER (Coaching of Middle Management AND officER)

Menggunakan framework of empowerment.

4.       BRAIN Newsletter

Media informasi dan komunikasi internal khususnya untuk konten yang terkait dengan pengembangan pembelajaran yang ada di organisasi.

Output dari program tersebut adalah terbentuknya KLMN (Knowledge & leadership multiplication network).

Melalui KLMN, 3 unsur yang menjadi penggerak utama perusahaan yaitu sistem, manusia dan budaya.

KM memainkan peran penting dalam pengembangan intangiable asset di SMART, terutama pada kriteria keempat dan keenam dari kriteria MAKE. Sejumlah fakta membuat para panelis sepakat menobatkan SMART sebagai salah satu perusahaan berpengetahuan yang paling dikagumi di Indonesia.

PT Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom)

PT Telkom Indonesia bekerja dengan baik dan didukung oleh penciptaan produk baik yang dipatenkan maupun produk baru lainnya. Investasi dalam people, investasi dalam knowledge telah terbukti. Tanpa dukungan KM akan sangat sulit untuk mencapainya (Daris Rahman).

KM memainkan peran penting dalam proses transformasi budaya. Dalam pandangan para panelis MAKE, yaitu menciptakan budaya organisasi yang berorientasi kepada pengetahuan. Kebutuhan pelanggan yang berbeda karena zaman yang berubah, memaksa Telkom menyadari bahwa perubahan kebudayaan perusahaan menjadi sangat penting.  Budaya perusahaan harus sejalan dengan perubahan tatanan kehidupan dan lingkungan  bisnis.

Untuk transformasi budaya, KM memainkan peranannya dalam pengembangan knowledge workers melalui teladan kepemimpinan manajemen senior, atau kriteria kedua MAKE. Menurut Telkom, menjalankan budaya bukan tanggung jawab orang per orang atau unit tertentu tapi semua unsur perusahaan.

Sebagai perusahaan berbasis pengetahuan, Telkom menyelenggarakan pelatihan untuk mengembangkan gaya kepemimpinan sesuai dengan portfolio bisnis TIMES, mulai dari low, middle, top management.

Pengembangan knowledge worker dengan menempatkan SDM sebagai pusat keunggulan atau Center Of Excellence yang mengarahkannya untuk menjadi Great Leader, Great People dengan mendorong pegawai pilihannya memiliki Standar Global melalui berbagai sertifikasi yang sesuai dengan lingkungan bisnis perusahaan.

Realisasi Telkom Corporate University untuk menjadikan Competence Centric Company. Untuk mencapau  Standar Global, Telkom mengirimkan karyawannya ke luar negeri melalui Global Talent Program untuk melakukan business initiatives.

PT Tigaraksa Satria Tbk (TRS)

Karyawan yang tadinya manual worker diarahkan menjadi knowledge worker yaitu mereka yang bekerja berdasarkan data dan informasi, bukan atas dasar intuisi belaka.

Budy Purwanto : sebetulnya kita kini tengah menghadapi perubahan dari ekonomi berbasis pengetahuan (Knowledge).

Agar tidak terlalu mendemotivasi, istilah surat peringatan dihindari dan diganti dengan istilah surat ketidakpuasan manajemen.

Para knowledge worker dipimpin oleh knowledge leader berperan mencetak knowledge worker. Dalam membina, knowledge leader dibekali ajaran Ki Hajar Dewantoro dimana pemimpin harus bisa memberikan teladan, menjadi teman serta memberikan dorongan dan semangat kepada bawahannya berdasarkan ajaran ing ngarso sung tulodo, ing madya mangun karso, tut wuri handayani.

Untuk ing ngarso sung tuladha, setiap awal tahun CEO TRS memberikan arahan dalam bentuk President message, pada rapat awal tahun selalu ada sesi strategic direction yang dibawakan oleh SEO.

Untuk ajaran ing madya mangun karso, ada management by walking around dengan mengunjungi anak buah di tempat kerja sambl mendiskusikan hal-hal yang sekiranya perlu untuk dibantu.

Untuk ajaran tut wuri handayani, pemimpin TRS memberi kesempatan kepada karyawan untuk berani menberikan ide atau untuk tampil di hadapan publik seperti menjadi pembicara seminar mewakili perusahaan atau ikut dalam ajan kompetisi berskala nasional.

Menurut bapak Budy Purwanto, fakta menunjukkan bahwa jauh lebih banyak karyawan yang mendapatkan reward dibandingkan surat ketidakpuasan manajemen, karyawan akan menunjukkan perbaikan kinerja.

PT Toyota Astra Motor (TAM)

Aplikasi KM di TAM dijadikan pondasi untuk menyusun winning concept, winning team dan winning system, sehingga akhirnya mereka menjadi winning company.

Dari sisi konsep, TAM mendesain dengan berpijak dan memulai dari visi misi perusahaan. “Kami mulai dengan memikikirkan ke depan maunya seperti apa? Visinya mau ke mana? Ini kemduian kami jabarkan sampai level yang paling bawah” ujar Johnny.

Kelebihan TAM adalah pada inovasi, salah satu contoh inovasi yang costumer oriented adalah Toyota Avanza yang produksinya berkolaborasi dengan Daihatsu.

Kini, Avanza menjadi legenda, pada waktu itu, dalam delapan pekan memperoleh delapan penghargaan. Sampai detik ini, mereka dapat 13 penghargaan khusus untuk Avanza (diantaranya mobil paling cepat mencapai penjualan sampai 1 juta unit, mobil dengan penjualan terbesar per bulan yakni 19.000 unit, mobil yang paling laku, masuk rekor MURI, dsb).

TAM tidak akan diam, adanya kompetitor yang siap mengancam pasar Kijang dan Avanza, sehingga akan segera meluncurkan produk baru yang khusus buat pasar Indonesia. Dan kini, suara Indonesia sangat didengar oleh Toyota di Jepang, pasarnya potensial dan orangnya kompatibel. Cuma, kendala yang biki repot adalah dukungan pemerintah yang belum optimal, lambatnya perbaikan infrastruktur. Selama 4-5 tahun belakangan ini Indonesia melepaskan begitu banyak peluang. Kalau saja sejak dulu Indonesia konsisten dalam kebijakan industri otomatif mungkin volume produksi kita bisa lebih tinggi daripada Thailand.

PT Unilever Indonesia Tbk

Novianingtyastuti berkata “Program-program yang dijalankan untuk mempertahankan kultur organisasi pembelajar, menyatu dalam keseharian proses pekerjaan, dengan demikian karyawan tidak merasa berat untuk melakukannya karena otomatis menjadi bagian dari aktifitas harian yang dilakukan dalam memenuhi target-target organisasi dan patuh terhadap ketentuan ketentuan terkait yang mengatur”.

Para panelis MAKE menilai KM memainkan peran penting dalam pengelolaan SDM di Unilever Indonesia yakni menciptakan dan mempertahankan lingkungan untuk berbagi pengetahuan. Enny Sampurno berkata “Kami tidak membatasi sharing lewat meeting baik formal maupun informal. Kami juga punya media (majalah) internal dan forum-forum penghargaan (award).

Unilever ingin Hypermart dan Carrefour tampil sebagai business partner yang benar-benar padu dan efektif menjadi ujung tombak penjualan.

Untuk itu, Unilever Indonesia kini tidak hanya berfokus pada pengembangan para business partner melalui Distributor Capability Building Workshop demi mendapatkan sistem operasional yang cepat, tepat, dan akurat dalam eksekusi penjualan di lapangan.

Upaya ini, menuurut penilaian para panelis MAKE, membuat Unilever memiliki kekiatan dalam mengelola costumer knowledge atau kriteria ketujuh MAKE. Unilever memanfaatkan pengetahuannya untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dimana upaya ini bisa mendorong terjadinya costumer acquisotion dan costumer retention. Kepuasan ini yang pada akhirnya membawa keuntungan.

Knowledge worker menjadi kunci memenangi kompetisi. KM berkontribusi dalam membangun knowledge worker, salah satu kuncinya adalah bagaimana melestarikan pengetahuan yang ada, belajar hal-hal yang baru sesuai dengan kemajuan zaman serta menciptakan lingkungan yang memotivasi karyawan untuk selalu belajar dan berbagi ilmu.

Jika hal tersebut dilakukan secara berkesinambungan, maka akan terjadi estafet atau alih pengetahuan dari karyawan senior kepada yang muda-muda. Setiap karyawan didorong untuk berbgai ke rekan-rekan mereka mengenai kiat-kiat keberhasilan maupun kegagalan sehingga orang lain bisa belajar dari pengalaman yang ada.

Mereka menciptakan suasana yang informal sehingga memacu orang untuk datang ke berbagai forum sharing atau learning.

PT United Tractors Tbk (UT)

Konsisten dalam menjalankan dan mengembangkan KM di UT untuk menciptakan value bagi stakeholder/shareholder ujar Hermawan Syahrul.

Para panelis MAKE sengat terpukau dengan penerapan KM di UT. Dari delapan kriteria MAKE, UT nyaris unggul di semua kriteria.

Salah satu yang menarik perhatian para panelis adalah keberhasilan UT menciptakan budaya perusahaan yang diidorong oleh pengetahuan, yang merupakan kriteria 1 MAKE.

Salah satu unsur penting pada kriteria ini adalah adanya visi-misi serta keberhasilan perusahaan mengembangkan dan mengelola tata nilai berbasis pengetahuan.

Visi

Menjadi perusahaan kelas dunia berbasis solusi di bidang alat berat, pertambangan dan energi, untuk menciptakan manfaat bagi para pemangku kepentingan.

Misi

Menjadi perusahaan yang :

1.       Bertekad membantu pelanggan meraih keberhasilan melalui pemahaman usaha yang komprehensif dan interaksi berkelanjutan

2.       Menciptakan peluang bagi insan perusahaan untuk dapat meningkatkan status sosial dan aktualisasi diri melalui kinerjanya

3.       Menghasilkan nilai tambah yang berkelanjutan bagi para pemangku kepentingan melalui tiga aspek berimbang dalam hal ekonomi, sosial dan lingkungan

4.       Memberi sumbangan yang bermakna bagi kesejahteraan bangsa

Tata nilai

Solution (Serve, Organized, Learning, Uniqueness, Totality, Innovative, Open mind, Networking).

Djoko memaparkan bahwa setiap tahun UT selalu menyelenggarakan program-program inovasi yang melibatkan seluruh karyawan dari level atas sampai terbawah. “Selama tahun 2012 kami berhasil menciptakan 4.163 proyek inovasi” ungkap Djoko. Arief Bagus Wibowo menambahkan, “Seluruh proyek inovasi dan pengembangan tersebut memberi nilai benefit atau net quality income sekitar Rp.1,7 triliun.”.

Jumlah yang tidak sedikit, membuat para panelis MAKE memang terkagum-kagum dengan penerapan KM di UT.

Peran pimpinan dalam upaya UT membangun budaya berbasis pengetahuan dan menciptakan knowledge worker adalah pimpinan menentukan arah, mendorong dan memotivasi pencapaian terbaik dari seluruh tim melalui peningkatan kompetensi, pimpinan harus menjadi teladan dengan terlibat aktif dalam kegiatan-kegiatan KM dan selalu mengembangkan diri sesuai dengan dinamika bisnis.

UT selalu berjuang untuk menjadi learning organization, untuk itu dibangun sistem dan infrastruktur pendukung guna mempercepat pencapaian target menjadi sebuah learning organization.

PT Wijaya Karya (Persero) Tbk (WIKA)

Proses pencapaian EPC Parenting Consolidation menuju Integrated EPC & Investment Company lalu ke Best Integrated EPC & Investment Company perlu didukung oleh pengelolaan KM yang baik, yang tercantum dalam paradigma WIKA.

Pada tahun 2004, RJP WIKA secara tegas menempatkan KM sebagai elemen untuk mendukung rencana perusahaan menjadi organisasi pembelajaran. Fokus perusahaan dalam Km adalah knowledge sharing  dengan icon/tag line “Sharing everyday” dengan beragam program yang sudah, sedang dan akan dilakukan untuk membuat Knowledge Sharing menjadi bagian dari budaya perusahaan. Proses pemetaan dan pendistribusian knowledge dilakukan melalui media KM online dan offline. Untuk menunjang efektivitas sharing dan komunikasi, KM WIKA dilengkapi dengan branding KM dengan identitas yang menarik.

Pada ajang MAKE 2012, para panelis terpukau dengan keberhasilan WIKA dalam membangun budaya perusahaan yang didorong oleh pengetahuan. Ini merupakan kriteria 1 dari 8 kriteria MAKE.

Untuk membangun budaya berbasis pengetahuan, WIKA mesti mendefinisikan visi-misinya dan menyebarluaskan ke segenap komponen yang ada di dalam organisasi.

Visi

To be the one of the best integrated EPC and investment company in south East Asia.

Misi

1.       Menyediakan produk dan investasi yang unggul dan terintegrasi di  bidang energi, industrial, infrastruktur

2.       Memenuhi harapan pihak-pihak yang berkepentingan

3.       Mengimplementasikan etika bisnis untuk memajukan Good Corporate Citizen dan keberlanjutan perusahaan

4.       Ekspansi strategis ke pasar luar negeri

5.       Mengimplementasikan “praktek-praktek terbaik” dengan sistem manajemen terintegrasi

Tata nilai

CIBERTI

1.       Commitment – berbuat sesuai kesepakatan dan janji

2.       Innovation – Selalu mencari yang lebih baik

3.       Balance – menjaga keseimbangan semua aspek

4.       Excellence – memberikan hasil lebih baik

5.       Relationship – hubungan kemitraan yang baik untuk para pihak

6.       Teamwork – sinergi, kerja sama intra dan lintas unit kerja

7.       Integrity – keutuhan dan ketulusan yang meliputi fairness, accountability, integrity, transparancy, honesty.

Budaya sharing yang mereka kembangkan didukung oleh program komunikasi KM dengan tag line “Sharing Everyday”.

PT XL Axiata Tbk

Memiliki pemimpin yang mampu mengubah paradigma organisasi sehingga tercipta organisasi yang mengimplementasikan KM diseluruh aspek mengeluarkan banyak inovasi baru (menjadi pionir dalam industri) yang melibatkan masukan dari pelanggan dan supplier. KM terbukti telah meningkatkan nilai sahamnya sampai 175% (F A Dicky Kemur).

Para panelis MAKE menilai XL memiliki kekuatan dalam hal leadership (Hasnul sebagai CEO, mengembangkan gaya kepemimpinan yang demokratis, egaliter dan sangat cair, ia mudah diajak berdiskusi oleh berbagai lapisan karyawan), inovasi dan costumer knowledge.

Secara struktural, aplikasi KM di XL dipimpin oleh Chief Knowledge Officer (CKO) yang dijabat oleh seorang VP Human Capital Development.

Ada 6 elemen dalam implementasi KM di XL yaitu selalu berusaha mencapai hasil yang lebih baik, diarahkan dengan budaya sesuai contoh, kolaborasi antarbagian, penghargaan terhadap prestasi, mengutamakan hasil, serta mengembangkan bakat dari internal dan eksternal.

Inovasi di XL adalah Gebrakan tarif Rp 1 per detik, Bottom Up Initiative Rave (Seperti Cheetah Race 2009, ICE Race 20120, XL banget 2011 dan XL Banget 2012), Knowledge Bank of Idea (wadah bagi karyawan untuk menyalurkan ide-idenya, menyediakan berbagai fasilitas pembelajaran, best practice, serta mengembangkan berbagai alat dan teknik untuk menangkap pengetahuan pelanggan, termasuk pengetahuan dan para pemasoknya.

Untuk costomer knowledge, hasnul menugaskan 60 orang karyawan hanya untuk mempelajari kebiasaan pelanggan, mereka juga ditugaskan untuk menggali pengetahuan tentang pasar dan para pesaingnya.

Untuk menangkap pengetahuan pelanggan, XL juga menerapkan aplikasi yang berbasis solusi IT seperti Data Mining.

Dunamis KM Solution

Program pelatihan, pengukuran (assessment) dan konsultasi yang komprehensif membantu program anda mendapatkan konsep dan aplikasi KM yang sesuai dengan kebutuhan organisasi Anda mendapatkan konsep dan aplikasi KM yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

1.       KM Asessment : mengukur tingkat kesiapan organisasi anda dalam menciptakan knowledge assets.

2.       KM strategy Formulation : memformulasikan strategi yang selaras dengan visi, misi dan strategi bisnis

3.       KM Road Map : merangkai langkah-langkah proses untuk menjadi organisasi berbasis pengetahuan

4.       KM Implementation : membangun kompetensi organisasi dalam mengelola knowledge assets.